A chegada de novos integrantes ao board é chance valiosa para a revisão de processos e para a adição de novos olhares nos debates e no processo decisório
O Fórum: Governança 4.0 é uma coprodução de MIT Sloan Review Brasil e Bravo GRC. Publicado originalmente no Fórum Governança 4.0.
As corporações consomem muito esforço para encontrar os membros mais adequados para seus conselhos de administração. Contratam headhunters para cumprir a missão de virar o mundo atrás de candidatos, ao mesmo tempo que os membros do conselho gastam tempo e energia para descobrir se potenciais concorrentes se adaptarão.
É um processo de recrutamento que exige tanto que frequentemente se confunde com o processo de admissão e integração (falaremos disso depois). Quando falamos de conselhos de administração, há muito em jogo em termos de responsabilidades legais e fiduciárias. Contudo, uma vez escolhido o profissional, é dada pouca atenção à criação de condições dentro do board para que se aproveite o melhor de seus novos membros.
Não é simples entender como funciona um conselho. Na maioria das vezes, os fatores que influenciam os debates internos e o processo decisório estão ocultos. No entanto, a partir das minhas atividades como consultora e participante em pesquisas e docência para executivos, pude identificar três áreas nas quais os boards poderiam introduzir estratégias para mudar isso.
Cada uma é baseada em uma abordagem diferente, embora complementar, para o engajamento e a alavancagem das perspectivas e expertise próprias de cada membro.
Adotar cotas de gênero
Em primeiro lugar, vamos tratar do que todos fingem não ver: cotas de gênero. O empurrão de lideranças empresariais e governamentais para criar e ampliar cotas formais para mulheres em conselhos de administração hoje vai muito além dos países escandinavos, chegando a países latino-americanos como o Brasil e, mais recentemente, a estados norte-americanos como a Califórnia.
Há evidências que, quando há menos de três mulheres no board, as que ocupam cargos de direção são prejudicadas – isto é, é mais provável que elas sofram algum tipo de preconceito ou encontrem dificuldades para exercer sua influência. Com três ou mais no board, mulheres na direção são valorizadas por suas contribuições, exatamente porque seus pontos de vista diversos afetam positivamente a natureza e a efetividade do trabalho do board.
Assim, os executivos poderiam rever a questão de cotas de gênero. Mais do que olhar para o número de mulheres como um problema a ser solucionado, entender como uma oportunidade para contar com argumentos abrangentes e incentivar novas soluções. Afinal, se a função de um board é descobrir potenciais problemas a serem enfrentados, o diálogo aberto e frutífero tem mais chances de acontecer quando há diferenças significativas na experiência e conhecimento das partes, em primeiro lugar. Ter mulheres no board pode oferecer a oportunidade de debates e análises mais amplas. Sem um número suficiente de mulheres, é improvável que isto se materialize de forma produtiva.
A recomendação estratégica: encarar as cotas de gênero como um ponto de partida para descobrir as diferenças substantivas em pontos de vista e conhecimento que incrementarão a efetividade do conselho. O regime de cotas é uma ferramenta imperfeita, mas poderosa, para começar a resolver um problema que se encontra institucionalizado.
Ampliar o papel do presidente do conselho
Em segundo lugar, é essencial não subestimar o papel do presidente do conselho. Ele pode influenciar diretamente a quantidade e qualidade da informação compartilhada pelos seus membros. Isso é especialmente importante, uma vez que a principal responsabilidade de um board é explorar as alternativas que uma empresa pode ou deve escolher. Comparado à alta gestão, que trabalha de maneira mais focada nas questões cotidianas, o conselho funciona no modelo de geração de valor a longo prazo, o que é fundamentalmente diferente.
Presidentes de conselho que deliberadamente estruturam seus processos para promover o debate construtivo podem desenvolver a habilidade desse grupo de navegar pela incerteza, uma tarefa necessária para fazer recomendações respaldadas. Ao fazê-lo, esse líder pode tornar o trabalho do conselho mais valioso, passando da política feita por meio de conversas paralelas para o diálogo aberto que emerge durante as próprias reuniões. É uma oportunidade de deixar suas opiniões pessoais em segundo plano e contemplar coletivamente ideias e preocupações.
A recomendação estratégica: eleger um presidente de conselho que se preocupe em levantar questões que não tenham sido consideradas, explorando a incerteza como forma de ampliar as opções, em lugar de simplesmente tomar a decisão.
Ter em mente que escolher um novo membro não é o mesmo que integrá-lo
Em terceiro lugar, novos membros do board precisam ser integrados ao grupo mais ativamente. Um dos maiores equívocos cometidos pela liderança nesse processo é a supervalorização do processo seletivo ao trazer um novo profissional para a organização.
É compreensível: os candidatos passam por diversas entrevistas com cada membro do conselho e um candidato preparado também fará suas pesquisas sobre a empresa por conta própria, procurando antigos conselheiros, conversando com ex ou atuais funcionários e outros que podem ser valiosas fontes de informação e aconselhamento. Quando passa a fazer parte do grupo, ambos os lados se familiarizam um com o outro.
Porém, não é suficiente. Tipicamente, uma vez selecionado, pouca orientação se dá ao novo participante. Raras são as empresas que oferecem processos formais de onboarding, com o objetivo de instruir novos conselheiros quanto às rotinas, normas e dinâmicas. Em lugar de mostrar como e o porquê de um conselho funcionar desta ou daquela maneira, a maioria deixa que os recém-chegados captem essas informações de forma implícita, por conta própria, ao longo do tempo e, muitas vezes, em silêncio.
Embora manter-se quieto para escutar cuidadosamente e observar seja a recomendação intuitiva de um conselheiro experiente a um novo diretor, é importante entender como as trocas se dão. Antes de assimilar o jeito existente de pensar e fazer, os “novatos” podem trazer uma perspectiva inédita aos processos e rotinas. Podem aportar exemplos e benchmarks, assim como sinalizar problemas que, de outro ponto de vista, poderiam ser desprezados. Sem as referências históricas, esses participantes podem impulsionar o grupo a rever seus pressupostos e observar fatores como forma de solucionar questões importantes de outro jeito.
A recomendação estratégica: criar procedimentos formais de onboarding nos quais os membros atuais do board comunicam e explicam rotinas e normas vigentes, enquanto se solicita aos novos que contribuam com sua melhoria. Não se contente com o silêncio dos recém-chegados. Peça que deem suas perspectivas e esteja aberto à mudança.
