Qual é a utilidade de uma casa se não temos um planeta tolerável para colocá-la?
Apesar dessa citação de Henry David Thoreau ter sido feita há mais de 100 anos (“What is the use of a house if you haven’t got a tolerable planet to put it on?”), trata-se de uma preocupação atual que traz questões relacionadas ao ESG (do inglês Environment, Social and Governance) cada vez mais para o centro das discussões.
Essas três letras, ESG, são os blocos de construção para uma nova realidade de gestão para as empresas que têm como parte do seu processo de avaliação de riscos e de tomada de decisão, a pauta socioambiental.
Os motivos para a alavancagem do assunto são muitos, mas podemos citar a pressão vinda do mercado europeu em forma de regulamentações – Regulamento de Divulgação de Finanças Sustentáveis (SFRD; Regulamento 2019/2088) e Regulamento de Taxonomia de Sustentabilidade (STR; Regulamento 2020/852) – as quais fizeram com que o assunto ganhasse força e se refletisse cada vez mais aqui, nas empresas brasileiras.
É conhecido que a Europa dita tendências em assuntos de sustentabilidade e que a responsabilidade socioambiental nos países em desenvolvimento como o Brasil é diferente dos países desenvolvidos, por possuir um diferente nível de desenvolvimento das regulamentações locais, da economia e da maturidade da gestão nas empresas e na sociedade civil. Nesse contexto, o desafio da liderança no Brasil é grande: associar a produtividade aos padrões internacionais e lidar com falhas de infraestutura legal e de governos.
Aproveitando o bonde do assunto da sustentabilidade, as empresas estão procurando um posicionamento para aderir ao tema. Grandes players entraram na onda e lançam mão de estratégias para abraçar o assunto, seja em forma de ações com efeito publicitário (greenwashing), ou com ações genuínas que realmente buscam as transformações desejadas pela sociedade.
A dificuldade da liderança em se posicionar e desenvolver sobre o tema socioambiental nos negócios tem a ver com os desafios de uma necessária mudança comportamental e da forma como pensamos. O que não está perene nas práticas da empresa ou na cultura organizacional se torna uma ação pontual de gestão complexa, que dificilmente será enquadrada no dia a dia da empresa.
Como resultado, podemos elencar as inúmeras ações de empresas realizadas após escândalos na esfera socioambiental que repercutem negativamente fora e dentro do País, levando a perdas financeiras e reputacionais. A questão não é ser ou não ESG, mas como fazer estas letrinhas terem participação genuína nas empresas, fazendo parte de suas estruturas e criando valor para os seus stakeholders.
O que a alta liderança tem a ver com isso?
Um pesquisa publicada recentemente pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) – “GNDI 2020-2021 Survey Report – Board governance during the Covid-19 crisis: Análise dos Resultados Brasileiros” – mostrou que 85% dos respondentes acreditam que, no longo prazo, as empresas darão maior foco às questões de ESG e de geração de valor para os stakeholders. Este dado aponta o quanto o assunto se tornou importante, pois nos resultados de 2018, somente 17% dos respondentes consideravam os riscos climáticos importantes para a estratégia e atuação corporativa e somente 13% olhavam para a mensuração das emissões de carbono. Estes números também mostram que apesar de o assunto acerca de ESG estar em voga, ele ainda não tem cadeira no conselho das empresas.
A sustentabilidade e a criação de valor para os stakeholders é um assunto que deve estar no cerne da estratégia das empresas. É da alta liderança que deve partir a visão, o exemplo e as atitudes para que os quesitos de ESG sejam perenes pela organização, ganhando coesão e força.
ESG: uma “moeda” de conversão
O assunto não é passageiro e nem efêmero, mas tudo indica ser uma situação de transição. Tudo o que vemos, ouvimos, lemos e discutimos hoje, tende a ser muito diferente daqui a alguns anos. Hoje estamos no ponto de partida, fazendo a transição de uma realidade sem para com um olhar voltado à sustentabilidade e governança. Muitas iniciativas e projetos estão em desenvolvimento. Se o assunto continuar a evoluir nesta velocidade, em algum tempo próximo a maioria das grandes empresas terá o perfil ESG já estruturado.
É como se os quesitos ESG fossem uma moeda de conversão. Hoje, quem os têm de forma organizada e estrutura (já têm a moeda nova), têm uma valorização maior do mercado, da sociedade, dos consumidores e mais acesso a capitais. Estas empresas já saíram na frente.
As outras que ainda estão no caminho, estão passando pela fase de transição de uma empresa que tem pouco ou nenhum aspecto ESG para se enquadrarem na nova realidade organizacional de criação de valor de forma sustentável.
Em um futuro próximo, quando a nova “moeda” se consolidar, poucas serão as empresas que não terão o perfil ESG.
A resposta ao ESG bem estruturado
A resposta para o ESG bem estruturado está dentro da própria empresa. Ao mapear e olhar o ecossistema e a cadeia de valor da organização, a alta liderança terá visão dos principais aspectos ESG pertencentes a ela. Também será capaz de mapear e valorar os impactos dos riscos e ações relativos a eles, bem como classificar as prioridades de atuação dentro do assunto. Com uma visão sistêmica dos aspectos ESG da organização, é possível unir bom desempenho financeiro e sustentabilidade de forma consistente, atendendo aos interesses e prioridades dos stakeholders.
Se a empresa faz o que fala? Sim, nós saberemos!
