Gestão de Riscos como mecanismo de resiliência e continuidade
Gerir riscos adequadamente é benéfico, porque trata-se de um mecanismo para reduzir, transferir ou evitar a materialização de impactos indesejados, trazendo maior sustentabilidade no curto, médio e longo prazo. A transparência ao aceitar/assumir riscos também é trivial, pois é preciso ter em mente que caso aconteçam, não devem ser vistos com surpresa e seus impactos já podem até conter planos de resposta previamente definidos para contenção. A função de Gestão de Riscos, no entanto, representa um custo financeiro considerável que pode impactar indicadores de performance desejados, portanto o montante do investimento em sua gestão é diretamente proporcional ao apetite a riscos da organização. Em linhas gerais, quanto maior a tolerância de exposição aos riscos, menor pode ser o investimento necessário para geri-los, e vice-versa. Apetite de risco elevado demanda mecanismos de monitoramento, para que uma eventual exposição acima do limite, já elevado, seja avaliada de forma precisa e tempestiva, pois uma resposta que garanta a reversão da trajetória será necessária. O racional é válido em quase todas as esferas: pessoas podem comprar apartamentos para se sentir mais seguras, empresas decidem se alavancar fortemente para executar um plano de negócios ambicioso e governos podem investir em pesquisa e prevenção à população para evitar surtos epidemiológicos.
O primeiro passo para saber o que precisa ser feito em momentos de crise é simular cenários com diferentes níveis de adversidade, visando identificar e avaliar os principais riscos que podem introduzir o caos na sua realidade. O segundo é tomar ações concretas para criar a resiliência operacional e financeira necessária para mitigá-los a níveis adequados ou no mínimo, para sobreviver aos seus impactos. Quando nos perguntamos se “o caos é uma opção?”, a resposta natural tende a ser “não”, porém ele pode ter deixado de ser uma opção e se tornado uma probabilidade, caso esses exercícios de gestão de riscos nunca tenham sido realizados e se foram, não resultaram em ações concretas.
No cenário atual de pandemia de Covid-19, quando disponíveis, políticas, procedimentos e tecnologias de Gestão de Continuidade de Negócios estão cumprindo sua função, ao ter preparado empregadores e colaboradores a seguirem trabalhando mesmo sob cenário adverso. Empresas disciplinadas no controle do risco de liquidez ou que realizam simulações periódicas de estresse financeiro, como cenários de súbita restrição de crédito, forte variação na taxa de juros ou impactos em fluxo de caixa por queda abrupta da demanda ou inadimplência, por exemplo, também estavam mais preparadas para lidar com o cenário atual. Muitos governos ativaram seus planos de contingência para previamente definidos para pandemias, preparando o sistema de saúde para o aumento no número de casos, ao construir hospitais de campanha¹, disponibilizando estoques de suprimentos² e implementando políticas públicas para mitigar o risco de contágio³. Pessoas, quando possível, estão utilizando recursos poupados no passado para se sustentar. Alguns fundos de investimento se prepararam para a crise seguindo os ensinamentos do professor Nassim Taleb4 e adotaram estratégias antifrágeis que entregaram retornos de mais de 1000% em 20205.
Entretanto, é comum encontrar empresas e pessoas que nunca pensaram em contingências ou em planejamentos prévios para situações de estresse. A priorização da visão de curto prazo pode inibir este tipo de preparo. Cenários hipotéticos de grande impacto tendem a ser descartados porque são improváveis, apesar de não serem impossíveis. A ilustração abaixo é interessante, pois revela como os riscos de baixa probabilidade e alto impacto, que normalmente possuem baixa importância por serem improváveis, podem ser tão críticos quanto os prováveis. O improvável cedo ou tarde pode se tornar realidade e a perda de competitividade e no limite, da capacidade financeira para seguir no mercado, pode acontecer. Se o caos não for uma opção, é necessário investir em controles, em monitoramento de riscos e em planos de resposta.
Cenários de Crise precisam considerar eventuais falhas na gestão da crise
A pandemia do Covid-19 trouxe fatos, que evidenciam como é extremamente difícil coordenar com sucesso ações de prevenção, detecção e remediação entre pessoas, empresas e governos. A coletividade pode ser vista como a soma dos esforços individuais, portanto, ainda que exista uma coordenação centralizada efetiva, a transposição das diretrizes em ações concretas individuais pode falhar. A probabilidade de falha dos outros na prevenção, detecção e remediação de riscos precisa ser considerada na avaliação de risco, pois se houver uma relação entre as partes, o impacto incorrido ou causado por uma poderá afetar a outra.
Não vivemos em um ecossistema de apenas um beneficiado, mas sim em um contexto que muitos se relacionam e dependem entre si. No final do dia, investir na resiliência da companhia significa proteger o valor dos acionistas, garantir atendimento aos clientes, manter a confiança de credores e trabalhar para manter empregos. Empresas resilientes têm seu valor social reconhecido durante as crises6.
O economista e prêmio Nobel Ronald Coase desenvolveu os aspectos econômicos do conceito da Tragedy of the Commons7, em seu livro The Problem of Social Cost8 (1960). O conceito busca explicar por que indivíduos realizam conscientemente ações danosas ao coletivo, apesar de saberem que também serão eventualmente prejudicados por elas, ainda que não de forma imediata. Podemos citar como exemplo os danos ao meio ambiente e corrupção no setor público, onde uma ação individual pode trazer redução de custos no primeiro caso e em ganhos pessoais ou financeiros no segundo, ambos em detrimento do coletivo. Assim, ações inadequadas são realizadas no cotidiano, ainda que conscientemente, pois o prejuízo ao coletivo é relativamente intangível ao indivíduo, ou pelo menos baixo frente ao ganho imediato. A tragédia dos comuns torna-se evidente quando a soma dos efeitos negativos das ações individuais atinge uma magnitude coletiva, de tal forma que o prejuízo se torna tangível aos indivíduos. Poluição, desmatamento ilegal, vazamentos de petróleo no mar, recorrentes escândalos de corrupção e ineficiência em políticas púbicas específicas são sintomas reais desse mecanismo. No caso atual de pandemia de Covid-19 há pessoas utilizando máscaras que deveriam ser direcionadas aos profissionais de saúde9, suspeitas de que governos tenham demorado a reportar a magnitude do contágio10, ações governamentais prejudicando outros países para benefício próprio11 e preços sendo elevados injustamente para obter maximizar o lucro12.
Assim, a preparação da resiliência operacional e da capacidade financeira para suportar períodos de estresse também envolve simular que a gestão da crise pelos outros pode trazer impactos exógenos antes inesperados. Se o caos não é uma opção, não se deve ficar à mercê da política púbica implementada, manter como premissa que os parceiros ou contrapartes comerciais honrarão seus compromissos, que seguramente haverá crédito disponível caso seja necessário ou que os colaboradores chave continuarão disponíveis. Os exemplos acima podem ser vistos como muito improváveis, porém se o caos não é uma opção, precisam ser considerados. A arte do gerenciamento de riscos e de continuidade de negócios é justamente evitar surpresas, mas, caso riscos se materializem, significa também estar preparado para lidar com eles da melhor forma possível. Vento a favor é bom, mas é preciso ajustar as velas de acordo com as mudanças e até mesmo saber a hora de abaixá-las, visando preservar o todo durante a crise, para depois subi-las novamente com sucesso.
Lições Aprendidas com a Crise do Covid-19
A única forma de não correr riscos é não se expor a eles, o que normalmente inibe as possibilidades de ação. Correr riscos não deve ser visto como um problema, mas sim a falha em seu gerenciamento. Gestão de Riscos implica em custos adicionais, bem como pode restringir o leque de opções ou na agilidade da tomada de decisão, porém é primordial para garantir a sustentabilidade do negócio no longo prazo. Se o caos não é uma opção, uma fração da rentabilidade precisa ser sacrificada no curto prazo para reduzir a volatilidade de resultados no médio e longo. Prejuízo pode ser revertido, porém cenários críticos podem ser irreversíveis13. Para o caos deixar de ser uma opção, ações concretas precisam ser implementadas e sustentadas ao longo do tempo e para isso é necessário incorporar a cultura de gestão de riscos a partir da administração, bem como contratar pessoas capacitadas e principalmente realizar investimentos em tecnologias para garantir seu alcance, eficiência e eficácia, entregando bons resultados.
Estar preparado para grandes crises pode significar não só a sobrevivência, mas também ser capaz de aproveitar oportunidades únicas. A queda generalizada no preço dos ativos está acontecendo e quem tem recursos disponíveis pode transformar a crise em oportunidade14.
*João Libanori é GRC Methodology Supervisor da Bravo GRC.
Fontes:
1 – Hospitais de Campanha na Cidade de São Paulo https://veja.abril.com.br/brasil/maior-hospital-de-campanha-em-sao-paulo-comeca-a-receber-pacientes/
2 – US CDC Strategic National Stockpile https://www.centerforhealthsecurity.org/resources/COVID-19/COVID-19-fact-sheets/200214-VentilatorAvailability-factsheet.pdf
3 – Procedimentos de Isolamento Social utilizados nos EUA https://www.nytimes.com/2020/03/29/us/politics/trump-coronavirus-guidelines.html
4 – Livro “Antifragile: Things that Gain from Disorder; Nassim Taleb https://www.amazon.com.br/Antifragile-Things-That-Gain-Disorder/dp/0812979680
5 – Fundo de Investimentos Universa obtém retorno de 3.600% em março/2020 https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-04-08/taleb-advised-universa-tail-risk-fund-returned-3-600-in-march
6 – Ambev realiza doação de 50 mil frascos de álcool gel para saúde no Distrito Federal https://jornaldebrasilia.com.br/cidades/ambev-faz-doacao-de-mais-de-50-mil-frascos-de-alcool-em-gel-para-saude-do-df/
7 – Termo cunhado por Garret Hardin sobre os mecanismos elaborados por Ronald Coase. Bibliografia: The Tragedy of the Commons; Garret Hardin; Science, Vol 162 no 3859 Dec 13, 1968 p. 1243-1248.
8 – Bibliografia: The Problem of Social Cost; R. H. Coase; Journal of Law and Economics, Vol. 3, Oct., 1960 (Oct., 1960), pp. 1-44
9 – Máscaras Cirúrgicas e N-95 devem ser utilizadas apenas por profissionais de saúde https://www.cnbc.com/2020/04/02/should-you-wear-a-face-mask-to-prevent-covid-19-doctors-weigh-in.html]
10 – Suspeitas da comunidade de inteligência dos EUA sobre China ter ocultado a extensão do surto de COVID 19 https://noticias.uol.com.br/internacional/ultimas-noticias/2020/04/01/china-ocultou-a-extensao-do-surto-de-coronavirus-diz-inteligencia-dos-eua.htm
11 – EUA interviram na compra de equipamentos na China por outros países https://www.theguardian.com/world/2020/apr/02/global-battle-coronavirus-equipment-masks-tests
12 – Amazon toma medidas para evitar preços abusivos em seu marketplace https://www.theverge.com/2020/3/11/21175719/amazon-restricts-sale-face-masks-hand-sanitizer-coronavirus-price-gouging
13 – Apenas 1% das empresas saem da Recuperação Judicial, segundo OAB-RJ https://oab-rj.jusbrasil.com.br/noticias/111936478/so-1-das-empresas-sai-da-recuperacao-judicial-no-brasil14 – Empresas Chinesas estão se preparando para fusões e aquisições (M&A) na Europa e nos EUA https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-04-07/china-s-corporates-are-gearing-up-in-europe-for-m-a-bargains
